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Die ÖVIA

Wissenschaftlich fundiert, praxisorientiert & unabhängig

Beiträge zum ÖVIA Tagungsband 2011

Entwicklungsrichtungen und Trends aus 25 Jahren IH-Management

  • Hubert BIEDERMANN
    o.Univ.-Prof. Dr.mont., Departmentleiter, Präsident der ÖVIA
    Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben

Basierend auf dem Erklärungsmodell des Abnutzungsvorratsabbaus und der damit möglichen Begründung der unterschiedlichen Aufgabenfelder der Instandhaltung werden die seit 1985 im Rahmen der von der ÖVIA veranstalteten Instandhaltungs- und Anlagenwirtschaftskongresse veröffentlichten Meilensteine in der Entwicklung des Managementinstrumentariums einschließlich der Konzepte und Modelle aufgezeigt. Beginnend mit der Entwicklung der funktionalen Instrumente wird die Implementierung von Konzepten aus dem Qualitätsmanagement und deren Weiterentwicklung zu ganzheitlichen Managementkonzepten, die einen Beitrag der Instandhaltung und der Anlagenwirtschaft zum langfristigen Unternehmenserfolg produzierender Unternehmen leisten, beschrieben.

Instandhaltungspraktiken in österreichischen Industriebetrieben

  • Werner SCHRÖDER
    Dr. mont., Assistenzprofessor, Geschäftsführer der ÖVIA
    Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben

Dieser Artikel versucht einen Überblick über das Instandhaltungsmanagement in österr. Industriebetrieben zu geben. Besonders wird dabei auf die verwendeten Managementpraktiken sowie den Methoden- und Instrumenteneinsatz innerhalb der Anlagenwirtschaft eingegangen. Das Ziel ist es herauszuarbeiten, inwieweit Ansätze zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung in der industriellen Praxis etabliert sind, wo die größten Gaps zur wissenschaftlichen Theorie bestehen und welche Barrieren in diesem Zusammenhang vorherrschen.

Lean Maintenance - Standardisierung und Optimierung von IH-Prozessen

  • Wilfried SIHN
    Univ.-Prof. Prof. eh. Dr.-Ing. Dr. h.c., Geschäftsführer der Fraunhofer Austria Research GmbH
    Bereichsleiter Betriebstechnik und Systemplanung, Technische Universität Wien
  • Kurt MATYAS
    ao.Univ.-Prof. Dr.techn., Stv. Studiendekan
    Fakultät für Maschinenwesen und Betriebswissenschaften, TU Wien

Lean Management steht für eine schlanke Unternehmensorganisation, die es ermöglicht mit weniger Personal, Produktionsfläche und Investitionen auszukommen und gleichzeitig im Wettbewerb bestehen zu können. In komplexen, schlanken Produktionssystemen sind effiziente Instandhaltungsprozesse notwendig, um eine hohe Produktivität aufrecht zu erhalten. In diesem Beitrag geht es um das Identifizieren und Eliminieren von Verschwendung im Instandhaltungsprozess im Sinne einer "Lean Maintenance". Zunächst wird ein neu entwickelter Instandhaltungs-Standardprozess vorgestellt, mit dem vergleichbare Kennzahlen generiert werden können. Aufbauend auf diesem Standard wurde die Methode des Wertstromdesigns für die Instandhaltung adaptiert, wodurch es möglich wird, die Instandhaltung hinsichtlich ihrer Wertschöpfung darzustellen und sie dahingehend zu optimieren.

Operational Excellence erreichen mit TPM, Lean und Six Sigma

  • Constantin MAY
    Prof. Dr., Leiter des Studienschwerpunkts Produktionsmanagement und Logistik, FH Ansbach
    Director Center of Excellence for TPM (CETPM)

Operational Excellence (OE) ist ein Begriff, der im deutschsprachigen Raum zunehmend Verwendung findet. Meist werden unter Operational Excellence der Wortbedeutung folgend Ansätze verstanden, die zu hervorragenden betrieblichen Leistungen führen sollen. Teilweise wird OE von Dienstleistern, insb. Unternehmensberatungen, als Sammelbegriff für das angebotene Dienstleistungsspektrum verwendet. Dabei findet sich hinter dem Begriff meist eine mehr oder weniger umfangreiche, stets aber unsystematische Aneinanderreihung unterschiedlichster Beratungsansätze. Es bedarf also zunächst einmal einer begrifflichen Klärung.

Lean Production / Lean Maintenance

  • Marcus SCHNELL
    Dr.-Ing., Leiter Instandhaltungsmanagement, ThyssenKrupp Xervon GmbH

Lean und Instandhaltung: funktioniert das überhaupt? Der Beitrag zeigt auf, welche Facetten hinter der Lean-Philosophie stecken, welche Rolle die Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Implementierung spielen und letztlich, welche Ideen auf die Instandhaltung übertragbar sind. Dabei wird eines früh deutlich: ohne den wirklichen Willen, das Thema "Lean" umzusetzen, und dies mit voller Rückendeckung der gesamten Belegschaft zu tun, ist ein Scheitern vorprogrammiert. 10% Inspiration, 90% Transpiration ist daher die Devise. Lean ist ein Top-Down-Thema, auf Langfristigkeit ausgelegt und bedingt einen starken Willen, Konsequenz sowie Einbindung und Kommunikation. Die technischen Disziplinen stehen dabei im Vergleich zur Produktion nicht in der 2. Reihe: Allein durch die Sicherung der Anlagenverfügbarkeiten werden grundlegenden Lean-Prinzipien wie Fluss oder Verschwendungsvermeidung realisiert. Lean geht jeden etwas an – nur so kann sich der gewünschte Erfolg einstellen!

Lean Maintenance in der pharmazeutischen Verpackung

  • Michael DROZD
    Referent KVP / Lean & Six Sigma, Merck KGaA

In diesem Bericht wird beschrieben, wie in einem GMP-Umfeld, in welchem gemäß der AMHW hergestellt wird, ein Lean Maintenance System implementiert wurde. Die Reportage beschreibt wie die Grundlagen einer präventiven, autonomen und geplanten Instandhaltung zweckmäßig und dauerhaft installiert wurden. Es wird erörtert, wie die Einbindung der Mitarbeiter in neue und herausfordernde Prozesse funktionieren kann und wie der Qualifizierungsstand der Ausführenden vor Ort Schritt für Schritt den neuen Anforderungen angepasst wird. Da jedes neue System aber auch seine Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen muss, wird beschrieben wie mit der Erfassung der OEE die Veränderungen bewertet werden können. Es werden bewährte Werkzeuge zur Umsetzung beschrieben und sofern vorhanden, deren Nachteile herausgestellt. Die theoretischen Grundlagen von Lean oder Maintenance werden nicht behandelt, es wird gleich mit der Umsetzung begonnen.

Effiziente Produktion durch Vermeidung der Verlustquellen im Anlagenbetrieb

  • Markus GRAM
    Dipl.-Ing., Wissenschaftlicher Mitarbeiter
    Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben
  • Selina KÜSNTLE
    Dipl.-Ing., Wissenschaftliche Mitarbeiterin
    Lehrstuhl Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben

Der Begriff der Verlustquellen ist im Lean Management sowie in der TPM Philosophie ein fixer Bestandteil. Neben diesen beiden Managementansätzen haben sich auch eigenständige Definitionen im Bezug auf Verluste in der Produktion und Instandhaltung gebildet. Diese sind teilwiese bereits nach Produktionsfaktoren strukturiert. Um nun einen ganzheitlichen Zusammenhang zwischen Verlustquellen und Produktionsfaktoren zu zeigen, werden die bisher identifizierten Verlustquellen innerhalb der bestehenden Konzepte veranschaulicht. Für die Konnektivität zu den Produktionsfaktoren werden die vorkommenden Faktorensysteme einführend erörtert. Da in letzter Zeit der effiziente Einsatz des Produktionsfaktors Energie besonders an Bedeutung gewonnen hat und weiter gewinnt, wird dieser besonders hervorgehoben.

Kennzahlensysteme und Controlling in der Instandhaltung

  • Eberhard KRUDE
    Einheitsleiter Infrastrukturbetriebe, BASF Coatings AG

Besonders in der chemischen Industrie ist es wichtig, die eingesetzten Anlagen möglichst verlustfrei zu betreiben. Die BASF Coatings GmbH verfolgt dieses Ziel durch die Einführung der TPM Philosophie. Hierfür werden einzelne Elemente von TPM in der Praxis eingesetzt. Vor allem die 5A Aktion, Visualisierung und KVP als Basiselemente, Schulung und Training, Anlaufüberwachung, Umweltschutz und Sicherheit sowie Büroeffizienz werden an den Standorten eingesetzt. Um die Verbesserungen, die durch diese Methoden erreicht werden, aufzuzeigen, sind Ziele für  das Unternehmen sowie für  und mit den Mitarbeitern zu definieren. Diese sind durch ein Kennzahlensystem systematisch und strukturiert im ganzen Unternehmen nachvollziehbar und transparent. Durch das betriebliche Ideenmanagement wird zusätzlich ein Instrument zur Zielerreichung bereitgestellt.

Energiewertstrom

  • Klaus ERLACH
    Dr., Gruppenleiter Fabrikplanung und Produktionsoptimierung
    Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung

In vielen Unternehmen sind kaum genaue Informationen über den Energiebedarf einzelner Produktionsprozesse bekannt. Um nun den Energieverbrauch zu erfassen und systematisch Verbesserungsmaßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz in der Produktion zu erarbeiten, wurde am Fraunhofer IPA die Wertstrommethode, die seit vielen Jahren erfolgreich in der Produktionsoptimierung eingesetzt wird, um die Perspektive des Energieverbrauchs erweitert. Mit der Energiewertstrom-Analyse werden dabei im ersten Schritt alle relevanten Energiebedarfe in der Produktion gemessen. Dadurch wird der Energieverbrauch transparent entlang der Wertschöpfung produktbezogen dargestellt. Das Energiewertstrom-Design stellt zweitens acht Gestaltungsrichtlinien zur Steigerung der Energieeffizienz zur Verfügung. Diese Richtlinien bauen systematisch aufeinander auf und bieten damit einen Leitfaden zum Redesign der Produktion unter energetischen Gesichtspunkten. Im dritten Schritt werden die daraus abgeleiteten Maßnahmen umgesetzt, was an zwei Praxisbeispielen illustriert wird. Die Energiewertstrom-Methode bietet eine hervorragende Grundlage zur Einführung eines Energiemanagementsystems in der Produktion.

Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz

  • Thomas LÖFFLER
    Dr.-Ing., Wissenschaftlicher Mitarbeiter
    Institut für Betriebswissenschaften und Fabriksysteme, TU Chemnitz

Die Industrie ist zu ca. einem Viertel des Endenergieverbrauchs beteiligt und wird im Interesse des Klimaschutzes aber auch wegen der gestiegenen Energiepreise aus betriebswirtschaftlichen Gründen künftig Energie noch effizienter nutzen müssen. Ziel des vorliegenden Beitrages ist, Anregungen für die Identifikation von Energiesparmaßnahmen in Produktionsbetrieben zu geben. Dazu werden ein Modell heuristischer Regeln vorgestellt und die Möglichkeiten der permanenten und temporären Energiemessung diskutiert. Abschließend wird auf mögliche Beiträge der Instandhaltung zur Verbesserung der Energieeffizienz hingewiesen.

Potential Mensch in der Instandhaltung

  • Günter HORN
    Dr., Geschäftsführer, Dr. Horn Engineering

Die bewusste Nutzung des Wissens und Könnens der Mitarbeiter birgt gerade in der Instandhaltung ein hohes Potential. Dazu sollte das Management sich mit den sogenannten "Human Factors" auseinandersetzen, um die Stärken der Mitarbeiter zu fördern und die Schwächen mithilfe des Einsatz von Technik zu kompensieren. Eine transparente Instandhaltungsstrategie und eine angepasste Aufbau- und Ablauforganisation für Produktion und Technik schafft die Rahmenbedingungen für die Entfaltung der Potentiale der Mitarbeiter. Über ein umfassendes aber bedienerfreundliches Auftragswesen und ein technisches Controlling ist das Instandhaltungsgeschäft so zu koordinieren und zu steuern, dass jederzeit Auftraggeber und Ausführende die Effizienz und Effektivität der Instandhaltung und somit den Nutzen für den Primärprozess erkennen können. Vor allem im Anlagencontrolling sind sowohl Instandhalter als auch Anlagenfahrer bzw. -bediener zu beteiligen, um durch einen ständigen Verbesserungsprozess die Instandhaltung so wirtschaftlich wie möglich zu gestalten.

Beschleunigter Lean Prozess durch Outsourcing

  • Andreas BEYERLE-KÖSTER
    Dipl.-Ing. (BA), Director Strategic Business Development, ABB Automation GmbH

An Hand eines realen Fallbeispiels aus der Papierindustrie in Neuseeland wird beschrieben, wie ein Veränderungsprozess (wie z.B. die Einführung eines Lean-Projektes) durch ein Outsourcing erheblich beschleunigt werden kann. Outsourcing wurde hier als Management-Tool bewusst eingesetzt, um vordefinierte Ziele schneller zu erreichen. Der wesentliche Erfolgsfaktor des Outsourcingprozesses lag hierbei auf der strukturierten Veränderung der Unternehmenskultur als Voraussetzung für nachhaltige Prozessänderungen. In diesem Projekt wurde die vollständige Instandhaltung mit allen Mitarbeitern an ein externes Unternehmen vergeben. In Konsequenz hat sich nicht nur die Instandhaltung sondern auch die Arbeitsweise der Produktion geändert, da der Veränderungsprozess auf diese abstrahlt. Das Ergebnis ist eine dramatische Verbesserung der wirtschaftliches Erfolgs und der Kultur des Gesamtunternehmens.

 

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