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Die ÖVIA

Wissenschaftlich fundiert, praxisorientiert & unabhängig

Beiträge zum ÖVIA Tagungsband 2007

Wertschöpfungsorientiertes Management in der Anlagen- und Produktionswirtschaft

  • Hubert BIEDERMANN
    o.Univ.-Prof. Dr.mont., Departmentleiter, Präsident der ÖVIA
    Department Wirtschafts- und Betriebswissenschaften, Montanuniversität Leoben

Umfeldveränderungen erfordern ein langfristig orientiertes Produktions- und Anlagenmanagement mit Fokus auf Effektivität. Hierbei müssen die permanente Weiterentwicklung der Anlagentechnologie und die nachhaltige Schwachstellenbeseitigung im Vordergrund stehen. Ausgehend von der Rentabilitätsanalyse mit der Ableitung der werttreibenden Leistungsfelder ist unter Beachtung der Bedeutung von Innovation, Kernkompetenzzunahme und Anspruchsgruppenorientierung das Management auf nachhaltig wertsteigernde Ziele und Maßnahmen zu konzentrieren.

Instandhaltung schafft Werte

  • Harald NEUHAUS
    Dipl.-Ing., Leiter der Zentralen Anlagentechnik, Aluminium Norf GmbH

Die Globalisierung der Märkte sowie zunehmender Wettbewerbsdruck zwingen Unternehmen sämtlicher Industriezweige moderne, hoch automatisierte und verkettete Anlagen, Systeme und Herstellverfahren einzusetzen. Diese Investitionen lohnen sich jedoch nur dann, wenn die technischen Anlagen hohe Anforderungen an Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit erfüllen, ohne dass die damit verbundenen Kosten die Wettbewerbsvorteile wieder aufheben. Instandhaltung muss aus unternehmerischer Sicht als wertschöpfender Teilprozess gesehen werden. Die Leistung der Instandhaltung und der damit verbundene Mehrwert hilft die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sicherzustellen und trägt erheblich zum Erfolg des Unternehmens bei. Dies ist für die Instandhaltung elementare Aufgabe und immer wieder neue Herausforderung.

Manufacturing Excellence

  • Martin BERGERMANN
    Dipl.-Ing., Technischer Leiter Europa, Johnson & Johnson GmbH

Steigender Kostendruck und wachsende Anforderungen der Produktqualität stellen moderne Produktionsbetriebe immer wieder vor die Frage: Welches Konzept zur Instandhaltung liefert die größten Vorteile für unseren Produktionsbereich? Die Möglichkeiten diese Frage zu beantworten sind vielfältig und unterliegen einer starken Abhängigkeit der jeweiligen Branche und der verwendeten Technologie. Wir haben für uns diese Frage mit einem systematischen Konzept beantwortet, das wir mit dem Begriff "Manufacturing Excellence" umschreiben.

Outsourcing oder Re-Insourcing? Ermittlung der Kerneigenleistungstiefe in der Instandhaltung

  • Wilfried SIHN
    Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c., Leiter Bereich Betriebstechnik und Systemplanung
    Institut für Managementwissenschaften, Technische Universität Wien
  • Kurt MATYAS
    ao.Univ.Prof. Dipl.-Ing. Dr., Stv. Studiendekan
    Fakultät für Maschinenwesen & Betriebswissenschaften, Technische Universität Wien

Unternehmen in westlichen Industrieländern sehen sich verschärftem internationalem Wettbewerb, gesteigerten Service- und Qualitätsansprüchen der Kunden und steigendem Druck zur Produktivitätserhöhung ausgesetzt. Im Rahmen von Reorganisationsprojekten sollte überprüft werden, ob und welche Verbesserungspotenziale ausgeschöpft werden können, um die hohe Qualität der Produkte sowie die Effizienz - insbesondere in den indirekten Bereichen - durch geeignete Organisationsstrukturen sicherzustellen und zu verbessern. Der Einsatz der Methode KET (Kerneigenleistungstiefe) ist eine Unterstützung bei der Entscheidung, welche Prozesse z.B. direkt an der Produktionslinie von eigenem Personal durchgeführt werden sollten und welche Tätigkeiten fremd vergeben werden können.

Verlängerung der Laufzeit

  • Robert KAUER
    Dr.-Ing., Abteilungsleiter Anlagenoptimierung, TÜV SÜD Industrie Service GmbH

Schlecht ausgelastet oder still stehende Anlagen kommen Unternehmen teuer zu stehen und stellen in Zeiten von Globalisierung und Liberalisierung oftmals existenzielle Bedrohungen dar. Einen Ausweg versprechen Konzepte für ganzheitliche Anlagentechnik und intelligente Instandhaltung. Mit solchen Konzepten lassen sich die Optimierungspotenziale bei Anlagen voll ausnutzen ohne die Zuverlässigkeit oder die Sicherheit zu gefährden.

Condition Monitoring

  • Fred KUHNERT
    Dipl.-Ing., Leiter Condition Monitoring, ThyssenKrupp Xervon GmbH

Die stärkere Zuwendung zu einer planbaren Instandhaltung (Zustandsorientierte Instand-haltungsstrategie) führt direkt zur Anwendung moderner Diagnoseverfahren, welche das Zustandswissen einer Anlage oder Maschine hinreichend genau abbilden. Das Condition Monitoring hat sich als effizientes Verfahren in Kombination mit tangierenden Methoden entwickelt. Um die Potentiale des Verfahrens voll auszuschöpfen ist eine systematische Einführung notwendig. Dies sichert die Beachtung aller relevanten Einflussfaktoren, die richtige Auswahl der Auswertemethoden und Systemkonfiguration und letztendlich optimale Kosten. Das Condition Monitoring ist als Werkzeug in ein ganzheitliches Strategiesystem der Instandhaltung einzubinden. Nur in Kombination mit weiteren Methoden, innovativen technischen und organisatorischen Lösungen wird das generierte Zustandswissen zum Effektivitätsfaktor transformiert.

IT in schlanken Produktionssystemen: Eine bedarfsorientierte Systemkonzeption

  • Johannes STIMPFL
    Dipl.-Ing., Geschäftsführer, Gamed GmbH

Während sich viele Unternehmensbereiche derzeit nach der Lean Philosophie ausrichten, steht die IT erst am Beginn einer umfassenden Kunden- und TCO (Total Cost of Owners-hip)- Orientierung. Die IT hat die Hauptaufgabe, wertschöpfende Prozesse im Unternehmen zu unterstützen und zu optimieren. Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass der IT-Einsatz im Produktionsumfeld verstärkt und verbessert werden kann. Voraussetzung dafür ist eine bessere Kommunikation zwischen IT und Fachbereich und ein besseres gemeinsames Verstehen der grundlegenden Geschäftsprozesse. Als strategischer Partner ist die IT für die wirtschaftliche Umsetzung und Betreuung geeigneter Lösungen zuständig. Eine Standardlösung für alle ist aufgrund der Organisationsvielfalt im Produktionsbereich schwierig. In der ISA 95 sind Standards und Modelle produktionsnaher IT-Systeme (MES Manufacturing Execution Systems) definiert. Diese Standards bieten eine gute Ausgangsbasis, um betriebsspezifische, integrierbare und ausbaubare Applikationen zu entwerfen. Wie aus der allgemeinen Rahmendefinition eine bedarfsgerechte Lösung bzw. ein Stufenkonzept nach Prioritäten erstellt wird, ist ansatzweise im Beitrag dargestellt und der Erfolg anhand zweier Beispiele belegt. Im Zuge der Bedarfsanalyse werden Methoden und Messverfahren eingesetzt, die eine objektive Bewertung der Potenziale und ein pragmatisches Vorgehen ermöglichen.

MSC – Fast and Competent Support over Plant Life Cycle

  • Thomas HEIMKE
    Dipl.-Inform. (Univ.), Head of Metals / Mining Service & Support Center
    Siemens VAI, I&S MT MS

Im neu gegründeten Metals and Mining Service & Support Center (MSC) der Siemens AG werden Kundenanfragen hinsichtlich Fragestellungen und Problemen aus der Betriebsphase einer Anlage durch einen Experten-HelpDesk bearbeitet. In diesem HelpDesk sitzen Service-Manager mit jahrelanger Automatisierungserfahrung im industriellen Umfeld, um diese Anfragen kompetent und schnell bedienen zu können. Das MSC kann über dedizierte Kommunikationskanäle wie e-Mail und FAX von allen SiemensVAI Kunden und Siemens Regional Companies kontaktiert werden. Für Vertragskunden existiert eine Telefonnummer, die rund um die Uhr erreichbar ist. Die hoch qualifizierten Service-Manager können bei der Bearbeitung der Anfragen auf das weltumspannende Know-how-Netzwerk von Siemens zurückgreifen. Darüber hinaus gewährleisten neuartige Mechanismen, dass das MSC-Team und die Mitarbeiter des Service-Netzwerkes schnell und effizient Wissen zu gelieferten Kundenlösungen erhalten und somit auch in der Lage sind proaktiv Migrationen und Ersatzteillieferungen in die Wege zu leiten. Dadurch haben die Kunden nicht nur einen eindeutigen Kommunikationskanal zu Siemens Services, sondern auch schnellstmögliche Reaktionszeiten um ihre Anlagenverfügbarkeit mit hoher Produktqualität abzusichern.

Ein Controllingsystem zur Unterstützung der Prozessorientierung am Beispiel der Produktionsfeinplanung

  • Eva SCHIEFER
    Dipl.-Ing., Wissenschaftliche Mitarbeiterin, Lehrstuhl WBW, Montanuniversität

In diesem Beitrag wird ausgehend von der Rolle der Kennzahlen im Unternehmenscontrolling auf die Bedeutung eines Controllingsystems für die Produktionsfeinplanung eingegangen. Da die Effizienz der Produktionsfeinplanung sowohl die Leistung eines Produktionssystems als auch die Kosten der Produktion beeinflusst, ist es für ein Unternehmen wesentlich diese abbilden und steuern zu können. Dies wird meist mittels Kennzahlen betreffend die Lagerbestände und die Durchlaufzeiten der Aufträge erreicht. Da die Betrachtung dieser zwei Parameter jedoch weitere für die Produktionsfeinplanung wesentliche Unternehmensziele vernachlässigt wird in diesem Beitrag ein erweitertes Controllingsystem zur Abbildung und Steuerung der Produktionsfeinplanung vorgestellt.

Mitarbeiter an komplexen Anlagen

  • Heiko GÜNSCH
    Dipl.-Psychologe, Leiter Neue Arbeitsorganisation, Volkswagen Sachsen GmbH

In der zunehmend technikverliebten Welt moderner Industriebetriebe scheint die Komplexität den Menschen als Produktions- und Erfolgsfaktor zu verdrängen. Neue Aufgabengebiete, die sich im Kern mit der Überwachung und Aufrechterhaltung der Produktionsfähigkeit hoch mechanisierter Anlagen beschäftigen, deuten auf eher hochqualifizierte Mitarbeiter, an die wachsende kognitive Anforderungen gestellt werden. Mit Hilfe von Strategien wird die Komplexität beherrschbar, aber in welche Rolle schlüpft dabei der Mensch? Am Beispiel der Einführung eines TPM-Konzeptes wird im Gegensatz dazu die mitarbeiterbezogene und zielgerichtete Beeinflussung von Technik in den Fokus gerückt. Der Kerngedanke sieht den Menschen, seine Motivation und seine auf allen Ebenen vorhandene Expertise als das eigentliche Potenzial.

Einführung von Total Productive Manufacturing in einer globalen Konzernstruktur

  • Werner SCHRÖDER
    DI (FH), Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl WBW, Montanuniversität

Folgender Artikel beschreibt einen weiterentwickelten Ansatz eines fertigungsnahen Managementkonzeptes zur Steigerung der Unternehmenswertschöpfung. Es wird dabei besonders auf den Einführungsprozess eines solchen Konzeptes eingegangen, wobei dem Management des Wandels eine wesentliche Bedeutung zukommt. Das dargestellte Vorgehensmodell soll als Handlungsanleitung dienen, um unter Zuhilfenahme eines situativ angepassten Methoden- und Instrumentenrahmens den Wandlungsprozess erfolgreich zu durchlaufen. Dargestelltes Fallbeispiel demonstriert die praktische Anwendung des neuen Konzeptes in einer Konzernstruktur mit weltweit verteilten Standorten.

Auswahl und Einsatz von Instrumenten und Methoden in Entscheidungsprozessen

  • Stephan STABER
    Dipl.-Ing., Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Lehrstuhl WBW, Montanuniversität
  • Friedrich KOCH
    Ing., Betriebsleiter Sonderstahlwerk, Böhler Edelstahl GmbH

Sowohl aus der einschlägigen Literatur als auch aus den Erfahrungen in der Praxis lässt sich ableiten, dass schon die Auswahl von geeigneten Instrumenten und Methoden zur Unterstützung von Entscheidungsprozessen selbst ein wohlbekanntes Entscheidungsproblem ist. Der vorliegende Beitrag nimmt sich diesem Problem an und stellt zu beachtende Aspekte zur entscheidungsunterstützenden Instrumenten- und Methodenwahl vor. Ein wesentlicher Teil des präsentierten Konzeptes sind fünf Einflussdimensionen auf die Instrumenten- und Methodenwahl, aus denen in weiterer Folge Auswahlkriterien abgeleitet werden können. Darüber hinaus wird das Konzept anhand eines Fallbeispieles reflektiert. Das Fallbeispiel behandelt den Entscheidungsprozess einer Tiegelinvestition bei der Böhler Edelstahl GmbH.

Methoden und Instrumente zum Bestandsmanagement in Instandhaltung und Produktion

  • Herbert BÄCK
    Dr., Logistik Management Systeme GmbH

Die Teileverfügbarkeit einerseits sowie der Bestandswert und die Kosten andererseits sind nach wie vor die Herausforderungen in der Frage der Optimierung von Ersatzteil- und Reserveteil-Sortimenten. Etwas deutlicher als in der Vergangenheit wird allerdings nach einer richtigen Quantifizierung der "Performance" gefragt. Manche Unternehmen wählen den Weg größere Ausschnitte des Sortiments mit externen Dienstleistern zu meistern. Andere Unternehmen versuchen mit interner Kompetenz eine Materialwirtschaft nach bestem Wissen zu betreiben, wiederum andere sind sich der eigenen Prozesskosten ganz bewusst, wählen aber – zwecks Erhalt der eigenen Teile- und Beschaffungsmarkt-Kompetenz – den Weg der internen Bewirtschaftung. Eine wirklich ganz neue Methode in der Frage der Optimierung von Ersatzteilsortimenten oder Produktionsmaterialien gibt es nicht, aber der Umgang mit Komplexität wird besser.

 

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